微观管理 - 给您一个技术团队，您应该如何管理（实施团队管理的最简洁，最有效的实践方法，IT/Internet行业的15年管理实践 + EMBA在中国欧洲商学院的经验，老师Yang教师教您如何逐步使用它。

Yang Lidong撰写

ISBN 978-7-121-22886-5

2014年5月出版

定价：59.00元

第236页

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编辑的建议

1。用于团队管理的最简洁，最有效的实践方法，用于IT的宝藏/互联网团队管理以及使用Internet思维创建的技术管理的实用手册。

2。在IT/Internet行业的15年管理实践 +中国欧洲商学院的EMBA经验，Yang老师会逐步教您如何使用“微管理”来建立一个高效的团队。

3。许多IT/Internet团队经理强烈建议本书具有适合您的实用信息，无论您是项目经理，产品经理，程序员，测试人员还是公司高管。

4。本书中引入的“微科学普及”和“微型案例”可以直接应用于企业家团队，专业团队和互联网团队，以提高团队的工作效率。

内容摘要

“微型管理 - 给您一个技术团队，您应该如何管理”解释了如何管理不同类型的IT技术团队。这本书分为四篇文章。第一篇文章是“野生时代”，该文章主要对项目管理和团队管理的一些基本知识进行了推广。第二篇文章是“农业时代”，该文章谈论了创业公司如何管理人员，如何使用该过程以及如何选择技术和工具。第三篇文章是“工业时代”，该文章谈到了如何管理需要高效和管理的专业发展团队。第四篇文章是“互联网时代”，该文章谈论了如何管理一个介绍管理的互联网开发团队并专注于结果。作者从“微管理”开始，并使用大量的“微科学”和“微型案例”来描述特定项目运营级别的管理实践。同时，对战略，组织文化等也有高级思考，这使读者最多。最简单，最简单的实践和动作方法。

“微型管理 - 给您一个技术团队，您如何做”适合IT/Internet从业者阅读。无论您是项目经理，产品经理，程序员，测试人员还是公司高管，本书中总是都有团队管理。干货适合您。

目录

序言1 CAI Guanshen，香港中国商会主席/ⅲ

Softtong Power Group主席Liu Tianwen/ⅳ

摘要AVIC Electronics Co.，Ltd. /ⅴ

序言Yang Lidong/ⅵ

第一个野生时代 - 有效的团队需要了解哪些概念

开场单词-Li Qi，TEDA Manulife首席营销官/2

第1章有效的团队的三个三驾驶员/3

1.1高效团队的三驾驶员：人/3

1.1.1超过100人，各种 /3·微型案例：“你怎么说你没有衣服，你与儿子的同一同志”团队精神

1.1.2高效程序员的特征/5·微科学，Mozi和Aristotle，中国和西方逻辑的创始人

1.1.3战场上总是只有一个“领导人”。

1.1.4选择中国风格的合作伙伴/8·微科学普及，查尔斯的“第五代管理”理论

1.1.5团队必须渴望获胜/9·微科学普及，从战略性人力资源管理的角度观看人们

1.2高效团队的三驾驶员：过程/11

1.2.1查看中国和西方/11·微科学的过程，软件流程之父汉弗莱

1.2.2过程和过程能力的美/12·微案例，欣赏“英雄”过程的美

1.2.3过程中的瓶颈/14·显微镜普及，彼得的木桶理论

1.2.4处理改进的五个步骤/16·显微镜普及，软件流程改进的五个核心原则

1.2.5为什么有效的团队需要流程/18·微科学，锤子和企业重新设计

1.3高效团队的三个三驾驶员：技术和工具/19

1.3.1技术和工具选择的六个要素/20·微型案例，如果您想做一份好工作，则必须首先提高工具

1.3.2技术和工具的选择中的五个误解/21·微科学普及，“管理会计”中的无声成本

1.3.3团队的三种必要的管理工具/23·微科学普及，丰田的看板管理

1.4本章/25的摘要

第2章一切都是项目/26

2.1项目和项目管理/26

2.1.1想法是由项目管理的三个特征/26·项目管理的“圣经”触发的。

2.1.2案例解释项目管理/28·微型案例，“ du lala的促销记录”中的“接送”项目

2.1.3生命周期和传统瀑布方法/29·微科学普及，泰勒，科学管理之父

2.1.4关于组织结构的解释/31·微科学，威廉·戴尼的Z理论

2.2项目管理的演变/33

2.2.1项目管理知识系统/33·显微镜普及，项目管理的三个要素

2.2.2能力成熟度模型/34·微科学普及，PDCA Deminghuan

2.2.3精益项目管理/36·微流域，Masaaki Imai继续改善

2.2.4敏捷项目管理/37·显微镜普及，梅奥，人性化管理之父

2.2.5回到本质，简单的美/39·微科学普及，打破了华盛顿合作法则

2.3本章摘要/40

第三章项目经理的能力/42

3.1项目经理质量模型/42

3.1.1项目经理/42·微型案例的道德质量，自行制作的案例，外包模块和货币共享

3.1.2项目经理的能力和资格/44·显微镜普及，麦克莱兰的能力和冰山模型

3.1.3项目经理的知识结构/45·微科学普及，Stenberg的智力三方

3.1.4项目经理的身体健康/47·微型案例，自制案例，加班三晚和两天

3.2四个基本财务知识/48

3.2.1总价格合同和收款比例/48·微型案例，自制案件，痛苦的合同谈判

3.2.2资金成本/49·微科学，EBITDA税前利润，税收，折旧和摊销

3.2.3 ROI/51·微型案例，自制案例，艰难的决定

3.2.4团队成本的组成/52·微型案例，自制案例，第一个项目预算

3.3了解业务目标和行业知识/53

3.3.1了解业务目标/54·微科学，杰克·特劳特（Jack Trout）的父亲

3.3.2行业和市场认知/55·微观普及，迈克尔·波特的五种力量分析模型

3.3.3商业知识积累的三个原则/56·微科学，Sweeby，知识管理的“创始父亲”

3.3.4全面的业务，技术和管理/58·微科学普及，霍华德·加德纳（Howard Gardner），多智能理论的父亲

3.4本章摘要/59

第2条：第二个农业时代 - 软件讲习班有效管理的实践

开场单词-Li Min，的创始人

第4章软件研讨会，选择和就业/63

4.1目标和共识/63

4.1.1有明确的目标/63·微科学普及，彼得·德鲁克（Peter Drucker），现代管理的父亲

4.1.2剑绘画的精神和价值观/65·微型案例，“剑绘画”团队的执行能力

4.1.3新移民的五个要素的欢迎信/66·微型案例，自我编译案件，增长麻烦

4.1.4遵守较少的是/68·Micro Case，文章“所谓的减法”

4.1.5找到正确的核心方法/70·微科学普及，Ishikawa地图和因果分析

4.2使用时使用原理/72

4.2.1角色比能力/72·微型案例，从不放弃或放弃的公司精神更重要

4.2.2团队形成：互补或同质性/73·微科学，Belbin的团队角色理论

4.2.3卓越是一种习惯/75·微科学普及，这是杰出企业成功的八个规则

4.2.4消除使用人员的清洁度/76·显微镜普及，Myers Briggs类型指标

4.2.5建立一个学习团队/77·微科学普及，Peter Shengji及其五个实践

4.3本章摘要/79

第5章：简化小组/80的过程

5.1项目建立，没有规则，没有命令/80

5.1.1一页纸项目手册/80·微型案例，自我编译的案例，汇总劳动疼痛后的摘要

5.1.2项目计划和排练/82·微科学，Dora Kalff和Sand Table Simulation

5.1.3项目条目通知发布/84·微科学普及，亚里士多德的合同精神

5.2执行，世界上的武术，只有快速而不是被击败/85

5.2.1每天更靠近目标/85·微型案例，冯伦在野外增长中的管理思想

5.2.2管理是董事会/87·微型案例，五个最大的时间强盗

5.2.3学习计算项目帐户/88·微型案例，IBM的员工分级系统

5.2.4专注于质量降低和返工/89·微观普及，克劳斯比的自由质量理论

5.3评论，凤凰城涅rv，从灰烬中重生/91

5.3.1迷你审查，收益和损失分析/91·微软721职业发展经验模型

5.3.2竞争是效率/92·微科学普及，使用GTD来管理您的时间

5.3.3消除浪费和持续改进/94·微箱，精益改进和非废物原理

5.4启动团队的技术选择/95

5.4.1选择最熟悉的技术/95·微科学普及，小组决策技术

5.4.2选择最简单的工具/96·Micro Case，的项目管理工具选择

5.5本章摘要/97

第3条：有效管理专业团队的实践实践

开场单词 - 联合娱乐公司联合创始人Feng Guoxin

第6章专业团队，选择和就业/101

6.1专业人才，专业知识/101

6.1.1什么是专业化/101·微型案例，“普拉达女王”中的专业素养

6.1.2专业团队的整体形象/103·微科学普及，CI公司图像识别系统

6.1.3团队部与合作/104·微科学普及，亚当·史密斯及其“国家财富”

6.1.4专业人才招聘/105·微型案例，职位描述应由前线经理制定

6.1.5资源池建设和各种培训营/106·微型案例，总经理亲自进行了资源池建设

6.2职业晋升的双频道/108

6.2.1资格制度简介/108·显微镜，马斯洛的层次结构理论

6.2.2建立职业晋升路线/110·Micro Case，华为的职业发展双频道

6.2.3制定资格和行为标准/111·显微镜普及，施乐的基准管理

6.2.4组织员工评级/112·微科学普及，英特尔的360度评估

6.2.5宽带工资系统和资格/114·微科学普及，宽带工资系统

6.3本章摘要/115

第7章：寻求管理和专业团队效率的过程 / 116

7.1在销售前，一片烟熏树的叶子，世界知道秋天/116

7.1.1利用组织流程资产/116·微科学普及，成就是流程资产

7.1.2专业预售计划/118·微型案例，专业团队预售计划

7.1.3预售估计和报价/119·显微镜普及，成本加定法

7.1.4项目招标技巧/121·显微镜普及，常见招标类型

7.2项目建立，一千英里的旅程从一个步骤/122开始

7.2.1超出准时交付/122·微科学的目标，第三代潜在大师安东尼·罗宾

7.2.2简洁项目报告/124·微型案例，Jobs的简约设计概念

7.2.3准备专业项目计划/125·微科学普及，过程切割的形式

7.2.4项目计划审查/127·微型案例，新项目经理组织审核会议

7.3规划，计划，赢得一千英里/128

7.3.1范围定义和任务分解/128·微科学普及，软件工程时代的开发方法

7.3.2时间和进度估计/130·显微镜普及，关键路径方法

7.3.3成本预算和成本基准/132·微科学普及，大卫·奥利（David Ollie）的全面预算管理

7.3.4质量是计划的/133·显微镜普及，Zhu Lan的质量三部曲

7.3.5风险标识和风险计划/134·墨菲定律

7.4执行，每个人都团结起来，它将能够停止黄金/136

7.4.1获胜仍然很重要/137·微型案例，杰克·韦尔奇的“暴力曲线”

7.4.2团队破冰的真实经验/138·微型案例，这是烛光派对最真实的经历

7.4.3团队依靠规格来快速登录/140·微型案例，更改组后使用规格进行跑步

7.4.4对团队标准化期/141·微酶的反思，著名的“ cat鱼效应”

7.4.5专业团队建设/142·显微镜普及，自我管理团队的要素

7.5监视，清除层，有序/144

7.5.1报告三个级别/144·显微镜普及，麦肯锡工作方法

7.5.2控制需求更改/145·微型案例，客户还将制定更改流程

7.5.3 PCT项目监控实践/147·微型案例，PCT项目完成的新定义

7.5.4易于理解的价值管理/148·微科学，赚取价值管理

7.5.5有效的质量控制工具/150·微科学，Fagenburg，完全质量控制的父亲

7.5.6职业风险监控/151·微型案例，斯坦福大学的“赌博课”

7.6饰面，水从石头上掉落，绳索锯和木碎/153

7.6.1旅行一百英里和一半九十/153·微观普及，著名的人际关系大师戴尔·卡内基

7.6.2接受准备检查点/154·微观普及，克里斯·安德森和长尾理论

7.6.3绩效的团队评估和奖励/156·微科学普及，卡普兰平衡积分卡

7.6.4经验和课程摘要/157·微科学普及，六个思维帽子

7.7型号，木材在森林中，风将摧毁它/159

7.7.1能力成熟度模型的悲伤/159·显微镜普及，能力成熟模型集成

7.7.2沸腾的成熟度/160·显微镜普及，布鲁克法律

7.7.3一般实践的价值/162·显微镜普及，CMMI的一般实践

7.7.4有效的评估方法/163·微科学普及，SCAMPI评估方法

7.7.5模型实施方法/164·微型案例，首次咨询时敢于剪裁文档

7.8专业团队的工具和技术选择/165

7.8.1著名制造商的技术解决方案和策略/165·显微镜普及，核心功能的四个要素

7.8.2选择团队的技术和工具/167·微型案例，选择新技术的成本

7.8.3选择团队管理工具/168·微型案例，自定义专业服务自动化系统

7.9本章摘要/169

第4章：在颠覆和自我革命时代有效的团队实施实践

开头 - JD高级副校长李大学

第8章面向结果的团队，选择和雇用人员/173

8.1结果比过程/173更重要

8.1.1面向结果的目标设置/173·微科学，找到动作与结果之间的因果关系

8.1.2互联网团队经理的价值/175·微流行，彼得的原理

8.1.3使用具有出色技能/176的人

8.1.4必须有实现目标/178·微科学普及，潜在的故障模式和后果分析的方法和计划

8.1.5使用高效管理者/179·显微镜普及，经理必须有效

8.2敏捷性和专业文化平等 /180

8.2.1组织文化的要素/180·微观普及，企业文化的形成

8.2.2使用彼此致力于彼此的人/182·微型案例，鸡和猪一起开设餐厅的故事

8.2.3敏捷教练 - 敏捷文化的传教士/183·微观科学，敏捷发展和Scrum方法

8.2.4敏捷团队的三个角色/184·微科学普及，将自己献给该项目

8.3本章摘要/186

第9章敏捷性，面向结果的团队流程/187

9.1在好产品/187的成功背后

9.1.1什么是敏捷力/187·显微镜普及，敏捷力的起源

9.1.2敏捷功率和产品策略/189·微型案例，自我编译的案例，是否列出了公司策略？

9.1.3敏捷性/190·微科学普及的关键，Tang Bohu学习绘画

9.1.4结果在季度/191·微科学普及，帕累托的改善中产生

9.1.5项目选择方法/192·微型案例，互联网团队的项目选择问题

9.2产品计划我们在那些年/193年一起制定

9.2.1定义产品前景/194·微流域，RUP统一软件开发过程

9.2.2项目目标设置/196·微案例，解决差异并达成共识

9.2.3制定关键数据指标/197·微科学，软件测量和GQM方法

9.2.4产品用户故事/199·显微镜普及，故事场景脚本

9.2.5功能分为故事级别/201·微科学普及，Pareto的28定律

9.3敏捷计划和项目制定/202

9.3.1为项目设定了出色的目标/202·微型案例，猎人蚱hoes的故事

9.3.2扑克估计方法/203·微科学普及，斐波那契序列

9.3.3治疗估计偏差合理/205·微型案例，这两个估计的结果不一致

9.3.4估算完成后会担心什么/206·微型案例，团队担心的四个问题

9.3.5计划和项目招生会议/207·微型案例，目标不能是空间孔

9.4执行/209的敏捷性

9.4.1组织每日站立会议/209·微科学普及，McCraig的Y理论

9.4.2真正了解倦怠图片/210·微型表壳，自写的表壳，最完美的倦怠图片

9.4.3拥抱更改/212·微型案例，自制案例和更快的启动速度

9.4.4工程实践以提高敏捷性/213·显微镜普及，极端编程的工程实践

9.4.5审查和项目评论/214·微型案例，联想的评论文化

9.5敏捷团队的工具和技术选择/215

9.5.1开源技术解决方案策略/216·微科学普及，开源软件技术

9.5.2连续集成工具和实践/217·微酶，配置管理中的两个麻烦

9.5.3选择团队管理工具/218·微型案例，微型团队管理工具

9.6本章摘要/219

精彩的节日摘录

3.2.3 ROI

“大历史学家的记录：卢·布威的传记”记录：Qin的普通百姓Zi Chu被王子拥有，当他们遇到麻烦时，他们并没有被原谅。满意。秦具有独特的商人视角，回报率很高。

投资回报率（ROI）是指应通过投资返回的价值，即公司从投资活动中获得的经济回报。计算公式是获得总投资的利润或百分比。

在大多数情况下，软件公司的项目经理可能没有选择，并且他的上司以困惑的方式分配了他的分配，因此该项目的投资回报率可能没有机会关心它。但是必须在实施项目期间考虑它。例如，可以将任务移交给两个人完成。王的完成时间为12小时，每小时费用为150元，而小李的完成时间为8小时，每小时成本为180元。您用谁来完成此任务？

// Micro Case V：团队在产品后期就辩论该怎么做。开发团队希望制作电影和电视内容推荐功能，而产品团队则坚持制作手机播放电源节省功能。这两种功能对用户都是有价值的，但两种功能都不涉及业务利益。在早期，我们已经根据我们的感受来消除了许多低价值项目，其余两个团队必须做出艰难的决定。 - 准备情况，如果有相似之处，请不要朝着正确的方向占据席位//

互联网项目的投资回报很难量化，因为许多功能与业务没有直接关系。与传统的IT项目交付不同，一切都受合同约束，可以通过金钱来衡量。互联网项目赚取的大部分钱。它是用户规模和用户活动，然后间接生成商业价值。让我们分析上述两个项目（如表3-1所示）。

决策困难的原因是上述指标都是猜测。使用前调查具有一定的参考值，但是谁能真正使其准确，并且肯定会超过预测的指标？许多互联网公司不允许开发团队从他们的工作方面参与决策，这严重破坏了开发团队的热情。一些产品经理甚至自己设计了程序逻辑，然后抱怨程序员。程序员只能秘密地观看它，因为不编程的人设计的逻辑将充满漏洞。

如果我要求在上述两个项目中选择哪一个，我无疑会支持开发团队的选择。尽管这两个项目对用户都是有意义的，并且已经对上述数据进行了分析和思考，但是从投资回报率的角度来看，内容建议似乎更好。互联网项目的投资回报意味着获得相同的业务指标，这意味着投入更少的时间和更少的工作。

产品团队的管理人员还有另一个因素。当您尊重开发团队的选择时，它等同于对开发团队的认可。他们将在没有监督的情况下更加努力地完成项目，只是设置项目。目的：可以通过最低管理成本获得相应的结果。如果您什么都不做并做所有事情，为什么不这样做呢？

5.2.2管理是董事会

由于Fast是初创企业和研讨会团队的主题，因此时间管理非常有价值。尽管团队的士气通常很高，每个人都致力于完成任务，但有效的时间管理仍然至关重要。

// Micro Case V：Tongdao Art Museum是我参加这项投资的一家初创公司，他们致力于在中国建立第一名的金属艺术品牌。总结与团队进行总结时，我要求他们找出抢劫犯带来最大麻烦的时间。我要求每个成员列出他的时间强盗。摘要中最常见的五个项目是：①干预②效率低下③更改优先级④缺乏计划⑤等待批准。 - 准备情况，如果有相似之处，请不要朝着正确的方向占据席位//

时间强盗是那些人和通过窃取个人工作时间来影响其工作效率的事物，他们让时间无意中溜走。随时进行沟通并紧密合作是有效执行有效时间管理的先决条件。将沟通转化为日常工作并提高沟通效率。这里没有每日会议或每周会议，但这里只有一个董事会。

如果您想妥善管理板的时间，则必须在其上标记关键时间点（如图5-3所示），并且您必须每天看到任务的进度。潜台词是您需要将任务分开为非常详细的内容，什么非常详细？对于初创企业和车间团队，最好将其分解以在8小时内完成。我称其为8小时的原则。以一种流行的方式，它是回顾您今天声称的任务的进度，并明天上班。

董事会没有固定的设计方法，并且根据团队自己的习惯完全自由设计。目的是允许团队注意任务完成的关键时间点和每天完成个人任务的完成，以便团队可以输入快节奏的项目活动。每个成员都可以根据任务完成状态随时移动任务。当手头的任务完成后，个人有两个选择：继续索取新任务或积极地找到相关人员来验证任务的完成质量。

对于初创企业和车间团队的管理，极简主义是一个重要的想法。无需追求高端管理系统。用一个板管理整个项目的所有行为就足够了。除了关注团队的整体任务完成外，每个成员还应注意提高自己的效率并每天取得进步。这是精益思维。

作者个人资料

Yang Lidong是团队管理领域的从业人员，是各种管理实践的先驱，在技术团队管理方面拥有丰富的经验；他毕业于北京科学技术大学，在加州州立大学富尔顿学习计算机科学，获得了硕士学位，并从中国欧洲国际商学院获得了EMBA学位；曾在Storm Video，China Soft Rongxin和Softtong Power等公司中担任董事，副总裁和CTO职位。他创立了Ruitianle Consulting Company，现在创建了Tiger Mom Network，这是一个在互联网教育领域的新媒体平台；曾经在2011年被评为中冈的高端领先人才，并于2013年被评为北京的100名领先的科学技术人才；始终提倡在管理和实践结合中“整合知识和行动”的概念，并致力于提高开发团队的效率；在大学中活跃于大学的第一个“敏捷发展一千夜”的案例的作者教授了北京北京航空和宇航学大学等大学的学生，以便学生可以理解最佳实践企业的前线更直接。